ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

По мере роста компании и превращения ее из пред­приятия, руководимого одним человеком (самим собст­венником), в более крупное ее владелец должен передать часть функций другим работникам. Одновременно он деле­гирует часть своих полномочий. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени организации. По этому определению, источником полномочий являются общест­венные институты, в особенности институт частной соб­ственности.

А. Файоль определил полномочия как «право отда­вать приказы и требовать повиновения» и проводил раз­личие между официальными полномочиями руководителя, «полученными по должности», и личным авторитетом, «компонентами которого являются интеллект, опыт, мо­ральные достоинства, способность быть лидером, преж­ние заслуги и т. д.».

Основная проблема заключается в определении объема официальных, или формальных, полномочий, делегируе­мых каждому работнику компании. Реализация полномо­чий происходит в форме некоторой деятельности. Следо­вательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако работы не бы­вают определены так точно, их укрупненная группиров­ка является лишь ориентиром в определении объема де­легированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившуюся практи­ку. Решения о том, как выполнять эти виды работ, могут приниматься руководителями, далекими от данного под­разделения; так, например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному управляющему, но он может иметь, а может и не иметь полномочия при­нимать и увольнять агентов по сбыту или утверждать их расходы. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чер­тах. Чем больше работник контролируется в ходе выпол­нения работ или по их результатам, тем меньше делеги­рование полномочий.

Факторы, определяющие группировку работ, определя­ют и делегирование полномочий. Руководитель централь­ной службы снабжения может быть наделен всеми пол­номочиями по закупкам с целью получения экономии на масштабах деятельности. Эксперт в штаб-квартире компа­нии может быть наделен полномочиями обеспечить коор­динацию в масштабах компании по одной функции, на­пример учета, или по различным функциям, например производства и сбыта. Если решение является «ключе­вым», полномочия принимать его получают руководители более высокого ранга. Безусловно, стоимость принятия решения ниже, если оно принимается в точке возникно­вения проблемы, а не на вышестоящих уровнях. С дру­гой стороны, если использование полномочий происходит нечасто, например при определении политики найма, фактическая стоимость решения может не играть роли. Гораздо важнее могут оказаться различия в эффектив­ности и оперативности разных служб, наделенных пол­номочиями принимать решения.

Авторы классической школы дают различные рекомен­дации по проблеме де шгирования полномочий. Некоторые утверждают (X. Штиглиц), что полномочия «предприни­мать действия или побуждать к ним должны быть деле­гированы как можно ближе к месту действия». Совре­менная точка зрения сформулирована Л. Алленом, а так­же Г. Кунцем и С. О'Доннелом:

«Возможно, наиболее важный руководящий принцип: делегирования полномочий состоит в том, что они должны делегироваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Слишком многие управляющие пытаются разграничить и опреде­лить полномочия своих подчиненных, исходя из объема устанавливаемых прав и обязанностей, вместо того, чтобы определить вначале характер работ, исполнения которых они ожидают от своих подчиненных, а затем уже полно­мочия, необходимые для решения поставленных задач».

К сожалению, установление обязанностей подчинен­ных до того, как проанализированы последствия наде­ления их соответствующими полномочиями, может ока­заться нецелесообразным. Любое первоначальное распре­деление целей может быть модифицировано после такого рассмотрения.

Существует опасность, что на управляющего будет возложена ответственность за результаты и в том случае, когда с его стороны контроль за факторами, определяю­щими результаты, минимален. Поэтому Файоль, Урвик и др. отстаивали тот принцип, что полномочия должны соразмеряться с ответственностью. Например, было бы не­верно возложить ответственность за стоимость материалов на управляющего производством, если он не имеет других полномочий по приобретению материалов, за исключени­ем утверждения спецификаций на них. Однако в промыш­ленности нередки ситуации, когда управляющий для выполнения своих обязанностей должен воздействовать на лиц, по отношению к которым он не имеет необходи­мых полномочий.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И СОЗДАНИЕ ОТДЕЛЕНИЙ

Проблема делегирования полномочий связана с пробле­мой децентрализации. Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий всем подразделениям организации, а централизацию - как тенденцию лишать этих полномочий. К сожалению, эти понятия остаются только приблизительными концеп­циями.

Компания, высшее руководство которой считает ее де­централизованной, может показаться постороннему или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Аллен проводит различия между де­централизацией и созданием отделений. Он считает, что, хотя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы могут идти и независимо друг от друга.

Отделению не может быть предоставлена абсолютная автономия. Как утверждает Аллен, «отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому целому».

Центральный аппарат управления, как минимум, должен:

1) утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям;

2) утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты;

3) контролировать наличные денежные средства, па­тенты и финансы.

Преимущества от концентрации полномочий у цент­рального руководства следует сопоставить с потерями от недостаточной координации на нижних уровнях.

Преимущества

1. Экономичность масштабов деятельности. Автомо­бильная фирма может иметь отделения, производящие различные типы автомобилей, и, если большинство авто­мобилей собирается из взаимозаменяемых частей, цент­ральное руководство может оставить за собой контроль за разработкой моделей.

2. Координация. Реклама может быть централизована, с тем чтобы использовать преимущества координирован­ной в масштабах всей страны крупномасштабной ре­кламы.

3. Характер деятельности. Все переговоры с профсою­зами об условиях работы и оплаты труда могут вестись центральным руководством.

Недостатки

Всегда имеется опасность, что при сохранении полно­мочий за центром действия местных управляющих будут ограничены только поддержанием установленного поряд­ка, изменение которого утверждается другими. Это может вести к разочарованию управляющих отделениями. Более того, чем выше степень централизации, тем больше ве­роятность проволочек в принятии решений. Однако такое направление развития можно предотвратить путем моди­фикации планов централизации: например, хотя некото­рые функции - такие, как снабжение,- могут выпол­няться централизованно в целях получения экономии от масштабов деятельности, могут быть оговорены отклоне­ния от общего порядка. Так, одна швейцарская фирма учредила центральный отдел снабжения (ЦОС), но ввела следующие ограничения:

«Учреждением ЦОС руководство намерено создать централизованную службу, обеспечивающую все снабжение и обслуживание наиболее экономичным путем. Однако нет оснований бюрократизировать функцию снабжения и делать ее неоперативной и негибкой.

Для обеспечения гибкости снабжения фабрикам деле­гируются определенные права; они могут, но не обязаны пользоваться ими. Они уполномочены делать:

а) небольшие заказы стоимостью не более 100 швейцарских фр.;

б) срочные заказы в чрезвычайных случаях, напри­мер в случае угрозы остановки производства;

в) заказы на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компании;

г) заказы на подписные издания и книги;

д) заказы на садовый инвентарь;

е) заказы на личные приобретения работников.

Они также уполномочены приобретать полуфабрикаты непосредственно у артелей инвалидов (например, у слепых).

Делегирование этих прав является основой для нор­мальных взаимоотношений производства с ЦОС».

Возвращаясь к вопросу о создании отделений, отме­тим, что степень диверсификации производства - основ­ной фактор, определяющий группировку по отделениям, С другой стороны, степень взаимозависимости отделений влияет на глубину децентрализации. Если фирма состоит из ряда независимых производств, возможна максималь­ная децентрализация. Так, А. Чандлер установил, что фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продук­там или по географическому признаку. Точнее говоря, если подразделения или отделения:

а) не используют одни и те же ресурсы или не вы­ходят на один рынок;

б) не связаны друг с другом по технологической цепи;

в) работают только на свои собственные цели, согла­сованные с общими целями компании,- тогда эти отделения могут рассматриваться в значи­тельной степени как автономные и быть децентрализо­ваны.

С другой стороны, чем ниже степень автономности, тем выше необходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимозависимость, тем больше не­обходимость централизованной координации. Чем более сходны отделения, тем больше возможность получения экономии от увеличения масштабов деятельности при централизации. Однако многое зависит также от компе­тентности управляющих отделениями, поскольку «более эффективные» скорее получают большие права.

В других разделах мы рассмотрим необходимость де­централизации в условиях неопределенности или непре­рывного изменения технологии и рынка. В действитель­ности факторы, которые следует принять во внимание при определении степени децентрализации, далеко неполностью рассмотрены классической школой.

Один из вариантов децентрализации, принятый компа­нией «Дженерал моторс», назван «централизованная ко­ординация и децентрализованное руководство». При таком варианте каждое отделение - центр прибыли Хозрасчетный элемент структуры. - Прим. ред., но цент­ральные штабные службы обеспечивают централизован­ную координацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь элемент централизации преобладает. С другой стороны, в фирме-конгломерате, где взаимоза­висимость между отделениями незначительна, штаб-квар­тира просто следит за тем, чтобы отделения полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованны и осуществимы. Иначе говоря, отделения просто утверждают в штаб-квартире фирмы основные проекты капиталовложений, изменения рынков и продукции, на­значения на ключевые посты.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Наряду с определением полномочий существует кон­цепция ответственности. Как говорит Файоль, «полномо­чия не должны рассматриваться отдельно от ответствен­ности, т. е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следст­вие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность».

Единого толкования ответственности не существует, Под ней может подразумеваться (например, в этой кни­ге) обязательство осуществлять некоторые виды деятель­ности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Так, Г. Кунц и С. О'Доннелл определяют ответственность как «долг подчиненного, которому выше­стоящее лицо поручило выполнять необходимую работу», Однако Л. Аллен и др. определяют ответственность просто как умственную и физическую деятельность, ожидаемую от человека. Этот спор об определении вы­зывает дискуссию о возможности делегирования ответ­ственности. Если ответственность определять в первом смысле, тогда она не может быть делегирована, так как передача ее вниз по иерархии просто создает дополни­тельную ответственность, но не освобождает от нее пе­редающего. Если же ответственность определять просто как обязанность, тогда она, очевидно, может быть переда­на. В данном разделе используется первое определение, поэтому об ответственности говорится как о создаваемой, а не как о делегируемой.

Особое внимание четкому определению ответственно­сти каждого руководителя уделяет классическая школа. Обычно подчеркивается значение ее письменного закре­пления. Например, Э. Бреч пишет: «Я утверждаю, что распределение ответственности руководителей, составляющее структуру организации, должно быть всегда зафик­сировано в виде должным образом составленных форму­лировок - должностных положений или инструкций. Я подчеркиваю, что это единственное практическое сред­ство делегирования полномочий, единственный эффектив­ный путь ознакомления с кругом обязанностей и взаимо­связей как тех должностных лиц, кого эти инструкции непосредственно касаются, так и всех других, вместе составляющих руководство компании».

Беннет в работе для Американской ассоциации: управления (АМА) приводит около 150 примеров долж­ностных положений. Он различает должностные инструк­ции для руководящего работника и описания работ, не­обходимые на уровне исполнителя: «...В первых значи­тельно меньше внимания уделяется тому, как человек должен выполнять свою работу (свои каждодневные за­дачи и обязанности), и больше внимания - обязанностям должностного лица, вкладу, который он вносит в про­цветание фирмы, и влиянию, оказываемому на ее деятель­ность. Инструкции обычно составляют в более общих выражениях, стремясь уделять большее внимание взаи­мосвязям и границам полномочий (местоположению дан­ной должности в организационной структуре), а не внут­реннему содержанию обязанностей отдельной должност­ной позиции».

Существует ряд аргументов в пользу должностных ин­струкций или положений.

1. Нечеткое распределение ответственности приводит к путанице, взаимным обвинениям, служебным конфлик­там. Считается, что эти опасности перевешивают веро­ятность того, что должностные положения оставят лазейку для невыполнения некоторых работ из-за неточного оп­ределения обязанностей.

2. До тех пор пока человек не знает своих обязанно­стей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность.

3. Инструкции могут быть использованы не только для определения задач, полномочий и обязанностей, но и для сравнения работ с целью определения шкалы оп­латы и предвидения потребности в руководящих кадрах.

4. Четкое распределение обязанностей может ограни­чить вмешательство вышестоящих лиц. Здесь уместно привести следующую выдержку из работы Дж. У. Пфифнера и Ф. Шервуда, хотя позднее будет рассмотрено про­тивоположное суждение.

«Из ряда литературных источников по проблемам бю­рократии, а также из популярных работ можно вынести впечатление, что формализация оказывает консерватив­ное влияние. Однако в работе Э. У. Бакки, исследующей организацию управления в «Южной телефонной компа­нии» (Новая Англия), сообщается о неожиданном от­крытии. В этой организации подробные должностные инструкции использовались как для распределения задач, так и как средство обучения во время переподготовки кадров. Исследователи ожидали, что сотрудники сочтут эти описания ограничением их свободы, но в действи­тельности эффект был прямо противоположным по двум причинам. Во-первых, когда работнику известно, чего от него ждут, он находится под менее строгим контролем. У его непосредственных руководителей меньше оправданий для вмешательства в его работу. Во-вторых, это дает работнику ощущение уверенности, достаточное для создания собственных методов выполнения работы, отве­чающих в то же время требованиям официальной инст­рукции. Таким образом, должностные инструкции упроща­ют делегирование полномочий и препятствуют тому типу сверхруководства, который проявляется в необоснованном вмешательстве руководителя в работу подчиненного. У по­следнего имеются изложенные в письменной форме полно­мочия для сопротивления подобного рода сверхруководству».

В упомянутой работе Беннета описание служебных инструкций разбито на следующие разделы:

1. Функция (иногда называемая «Цель работы», «Основная функция» и «Цель»). Этот раздел служит для общего описания рассматриваемой должности и содер­жит краткое и четкое изложение основных задач.

2. Служебные обязанности и/или ответственность (дру­гие названия: «Главные», «Специфические» или «Основ­ные служебные обязанности и/или ответственность», а иногда «Основные виды деятельности»). В этом разде­ле перечисляются основные конкретные обязанности и виды ответственности данного должностного лица.

3. Полномочия (или «Границы полномочий»). Этот раздел устанавливает границы, в которых исполнитель может действовать при выполнении своих обязанностей. В нем характеризуется точная степень власти или пол­номочий должностного лица. Некоторые считают этот раздел «хартией», или «грамотой о полномочиях», в соот­ветствии с которой работает руководитель. Так как мно­гие фирмы считают, что ответственность и полномочия взаимозависимы, разделы, называемые «Служебные обязанности и ответственность» и «Полномочия», во мно­гих описаниях объединяются в один большой раздел.

4. Взаимосвязи (их также называют «Организационные», «Отчетные» или «Рабочие отношения», а иногда «Осуществляемое руководство»). Этот раздел описывает взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителем. Иногда описание ограничивается взаимосвязями в пределах фирмы: на одном уровне с данным должностным лицом, с вышестоящими руководи­телями и подчиненными.

5. Другие разделы. В дополнение к этим основным разделам в некоторых инструкциях содержатся разделы, назначение которых - помочь оценить выполняемую должностным лицом работу. Чаще всего они называются «Стандарты исполнения».

В аналогичную линию выстраиваются рекомендации Бреча.

1. Заголовок должен включать: название должности, перед кем ответствен, шифр должности, дату утверждения.

2. Перечень основных обязанностей под названием «Ответствен за...».

3. Раздел, называемый «Специальные обязанности», определяет задачи, стоящие несколько в стороне от глав­ной сферы деятельности, но требующие особого внимания.

4. Ограничения: полный перечень тех вопросов, которые непосредственно относятся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или которыми он не должен заниматься, так как ими занимаются другие.

5. Подчиненные: список непосредственных подчинен­ных.

6. Функциональные контакты: другие руководители или штабные службы, с которыми он должен вступать в контакт для координации деятельности в общих областях.

7. Комитеты: перечисляются все комитеты, в которых руководитель должен состоять в качестве постоянного чле­на, кооптированного члена или члена без права голоса.

Представляет интерес сообщение Шлезингера о том, что президент Ф. Рузвельт отказался распределить фор­мальную ответственность между учреждениями его пра­вительства. Это привело к конфликтам, которые могли быть разрешены только самим президентом. Благодаря этому он всегда был в курсе того, что происходит в его правительственном аппарате. Конечно, у президента могли быть и другие причины держать подчиненных в состоянии неопределенности, поскольку это способствует увеличению власти президента. Этот прием применяется и в бизнесе.

Большое число современных должностных инструк­ций критикуют за то, что они неадекватны действитель­ности. В немногих из них уделяется внимание целям должности, еще реже - тому, как должно оцениваться выполнение работы. Наконец, недостаточно внимания уде­ляется процессу принятия решений, поэтому многие по­ложения инструкций не позволяют однозначно опреде­лить, какие полномочия делегированы данному долж­ностному лицу, а какие остаются за вышестоящим руководителем. Если руководитель должен «одобрить» решение или утвердить его, если политика фирмы опре­деляет цели, пути и средства принятия решения, если решение должно быть согласовано с несколькими людь­ми, то какие же именно полномочия по принятию реше­ний переданы подчиненному?

Должностные положения и инструкции вызывают много споров. Не всякая фирма подобна «Дженерал моторс», в которой должностной контроль осуществляется даже за президентом. Как мы увидим, некоторые выступают против должностных инструкций на том основании, что большая формализация компании делает ее менее гибкой, в то время как именно гибкость может оказаться первоочередной потребностью.

Примерная схема ответственности

Должность -Директор по сбыту

Кому подчиняется - Директору-распоряди­телю

Ответствен за:

1) общее руководство и координацию отделов сбыта и рекламы;

2) доведение политики и решений совета директоров до руководства отделов сбыта и рекламы;

3) разъяснение политики совета директоров руковод­ству отделов рекламы и сбыта, когда эта политика неясна;

4) обеспечение того, чтобы действия подчиненных не выходили за рамки политики, утвержденной сове­том директоров;

5) периодическую проверку организации работы отде­лов сбыта и рекламы с целью минимизации издержек;

6) представление на одобрение совета директоров та­ких изменений в политике сбыта, рекламы или рас­пределения, которые диктуются результатами ис­следований или изменениями условий сбыта;

7) представление совету директоров отчетов о теку­щем положении в области сбыта и анализ эффек­тивности политики сбыта и рекламы

Специальные служебные обязанности

1) подготовка бюдже­тов затрат на сбыт и рекламу;

2) переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения максимальной отдачи от затрат на рекламу;

3) выполнение обязанностей члена совета директоров

Непосредственные подчиненные	управляющий по сбыту;
	управляющий рекламой;
	управляющий делами;
	руководитель исследова­ний по сбыту

УСТАНОВЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ

Когда компания разделена на независимо действую­щие звенья, нужно заставить подразделения работать слаженно. Для достижения координации может возник­нуть необходимость установления формальных связей между сотрудниками, чтобы каждый знал свое место в системе. К сожалению, в литературе по вопросу о фор­мальных взаимосвязях существует путаница, так как многие авторы смешивают взаимоотношения между дол­жностями и взаимоотношения между отделами. Рассмот­рим сначала взаимоотношения между двумя должно­стями.

Линейные взаимоотношения. Каждый работник, стоя­щий ниже главного управляющего, кому-нибудь подчи­няется. Подчиненность всех работников формирует линей­ную связь, или отношения между руководителем и под­чиненным. Поскольку каждый руководитель или управ­ляющий линейно связан с подчиненными и вышестоящим руководством, линия команд приходит в любой фирме от вершины до основания. Линейным связям уделяется осо­бое внимание, потому что они устанавливают:

1) систему формальных связей в организации;

2) подчиненность каждого исполнителя;

3) ответственных за координацию работы всех под­чиненных.

В связи с линейными отношениями часто упоминают принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные ин­струкции других.

Данное определение - наиболее удачное толкование этого принципа. Другое толкование - служащий должен получать приказания только от одного человека - под­вергалось критике на том основании, что оно исключает возможность инструктирования исполнителей другими руководителями.

Например, X на рис. 15 может представлять бухгал­терскую функцию. В момент создания организации X мог составлять свои указания, отдавать их А на согласование и затем передавать В. Когда бухгалтерские процедуры сформировались окончательно, А смог делегировать X полномочия на передачу указаний непосредственно В с целью экономии времени. Тем не менее, если В считает, что инструкции, получаемые от X, не согласованы с за­мыслами А или неправильны в каком-то другом отноше­нии, он может опротестовать решение X. В может обратиться к А, который один имеет право указывать В и может урегулировать конфликт между двумя подчиненны­ми. Много путаницы возникает из-за непонимания того, что подчиненному нет необходимости отвечать за выпол­нение инструкций перед теми, кто их издает.

Рис. 15. Пример организационной структуры

Принцип единства руководства и принцип соответст­вия полномочий и ответственности, конечно, связаны друг с другом. Однако принцип единства руководства может нарушаться ради достижения лучшей координа­ции. Например, X может быть главой службы систем, а Y - специалистом по системам в отделе, руководимом В, X. может быть уполномочен определять методы выполне­ния У своей работы. X и В будут затем совместно оце­нивать работу Y, давать ему задания и решать вопрос о его служебном перемещении. Подобная ситуация мажет быть весьма деликатной, так как она зависит от того, есть ли согласие между X и В. В случае расхождения во мнениях их общий руководитель А должен урегулиро­вать спор.

Другой принцип, имеющий отношение к этому разде­лу и выделяемый Э. Бречем как особенно важный, за­ключается в том, что организация должна назначить на уровне совета директоров одного главного руководителя (координатора), ответственного перед органом, определя­ющим политику, за эффективное выполнение всех работ в организации. Руководителям отделов удобнее подчи­няться одному человеку, чем совету директоров. Более того, при одном главном управляющем ответственность за общую координацию остается неразделенной, и он становится единственным лицом, ответственным за ин­терпретацию политики совета. Его задача заключается в том, чтобы найти наилучшее соотношение деятельности между различными подразделениями, так чтобы каждое из них вносило максимальный вклад в достижение целей организации. У него есть и другая задача. Он представ­ляет лицо предприятия. Репутация, которую он создает себе, часто становится репутацией компании.

Питер Друкер видоизменяет принцип единого глав­ного управляющего. Он доказывает, что обязанности главного руководителя в большой компании должны быть возложены на группу людей, хотя и признает, что в этой группе должен быть «капитан, который больше чем рав­ный среди равных», а каждый член группы должен иметь свою сферу ответственности, в пределах которой он принимает официальные решения.

Функциональные взаимоотношения. Управляющий мо­жет не иметь полномочий принимать решения по всем вопросам, касающимся подчиненного ему подразделения.

1. Он может делегировать часть своих полномочий подчиненным, а затем, не желая подрывать их автори­тет, сохранять за подчиненными делегированные ранее полномочия, хотя бы и возникла необходимость вернуть их себе, на что он имеет право.

2. Он подвергается определенным юридическим огра­ничениям.

3. Он подвергается некоторым неофициальным огра­ничениям, так как по собственному опыту знает, что некоторые из его действий окажутся неприемлемыми для подчиненных.

4. Высшее руководство может удержать какую-то часть полномочий или в некоторых случаях передать часть этих полномочий другим руководителям, с тем что­бы они могли влиять на деятельность данного подразде­ления. Так, на рис. 15 X может участвовать в принятии решений, относящихся к тем видам деятельности, кото­рые подчинены управляющему В.

а) X может получить некоторую власть над Y, с тем чтобы координация функций, выполняемых X и Y в масштабах компании, была облегчена;

б) X может получить полномочия проверять рабо­ту отделов В, С и D и давать рекомендации А по вопросам, связанным с координацией отде­лов B,C и D;

в) В могут не разрешить выполнять те или иные виды деятельности, которые логически должны были бы находиться в его ведении. X может выполнять эти виды деятельности от имени В, чтобы обеспечить, например, экономию от цен­трализации снабжения;

г) X может просто обеспечивать А и В информа­цией, например исследовательскими данными по рынку сбыта. Даже в этом случае X имеет некоторое влияние, так как его информацию будет невозможно игнорировать, если доказать, что, следуя ей, можно улучшить решения. Во всех этих случаях говорят, что X имеет функцио­нальные взаимосвязи с В. Как можно видеть, функцио­нальные взаимоотношения не являются чисто консульта­тивными, а часто включают проявление полномочий, хотя эти полномочия, во-первых, специальные, во-вторых, ог­раниченные.

Личный помощник. Человек может быть связан со своим руководителем, оказывая ему, и только ему, по­мощь в руководящей работе. Личных помощников часто отстаивают, так как они облегчают ношу руководства и являются своего рода стажерами. Численность личных помощников, приданных руководителю, может отражать его способность делегировать полномочия. Если такие помощники специализируются, например, один по сбыту, другой - по финансам и т. д., то полномочия руководи­телей соответствующих специализированных функций могут быть подорваны. Существует также опасность, что личный помощник будет злоупотреблять своим положе­нием, пользуясь полномочиями, на которые он не имеет права.

Горизонтальные связи. Все до сих пор описанные взаимоотношения могут быть формально определены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, находящиеся примерно на одном иерархическом уровне, устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоорди­нировать свои индивидуальные усилия. Руководитель производства в одном отделе связывается со своим кол­легой в другом отделе, чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных разногласиях урегулирование всех проблем на уровне общего для двух отделов координатора было бы пустой тратой времени и средств; поэтому для решения этих проблем и устанав­ливаются неформальные связи. Эти горизонтальные, как их называют, взаимоотношения часто поощряются с целью свести к минимуму бюрократическую волокиту. Так, Л. Урвик замечает: «И правильно, и необходимо, чтобы каждая организация имела свою формальную Иерархию, так же как каждый хорошо построенный дом имеет свою канализационную систему. Однако нет ника­кой необходимости в использовании исключительно или преимущественно формальных каналов в качестве един­ственных средств общения, так же как нет необходимо­сти все время спускать воду».

Взаимоотношения между отделами. Принято прово­дить различие между теми отделами, которые создают и реализуют продукцию компании, и теми, которые обес­печивают специализированные услуги. Чтобы разграни­чить эти две группы, иногда используются термины «линейный» и «штабной», хотя, по нашему мнению, пред­почтительнее термины «оперативный» и «специализированный», так как линейные отношения существуют и в каждом специализированном отделе, а термин «персонал» Непереводимая игра слов Английское staff переводится на русский язык п как «персонал» (штат), и как «штаб». - Прим. ред. часто используется для выделения тех работников, которые оплачиваются не на почасовой основе.

РОЛЬ ШТАБНЫХ (СПЕЦИАЛЬНЫХ) ОТДЕЛОВ

Работники штабных отделов могут выполнять любые из следующих функций по обслуживанию других подраз­делений:

а) консультирование (связь специалист - клиент);

б) обслуживание (связь поставщик - потребитель);

в) контроль (представитель высшего руководства).

В компании с отделениями обслуживающая и кон­сультативная роль штабных служб центральной штаб-квартиры снижается, если отделения не связаны друг с другом. Иногда утверждают, что работники штабных служб не должны иметь полномочий вне своего подразделения.

При рассмотрении функциональных связей мы установили, что это неверно. И даже когда их функции считаются чисто «консультативными», они, безусловно, оказывают влияние, если руководители всегда использу­ют их рекомендации. В любом случае специалист в штаб-квартире компании может быть руководителем со­ответствующих специалистов в одном из отделений, бла­годаря чему формируется иерархия штабных полномочий, параллельная иерархии оперативного руководства. Их полномочия по отношению к другим отделам могут ка­саться:

а) поиска альтернатив. Так, они могут иметь полно­мочия рекомендовать или внедрять альтернативные ме­тоды выполнения работ;

б) ограничения альтернатив. Работники производст­венных подразделений могут нуждаться в согласовании своих действий со специалистами (например, при введении новой формы документа) или быть обязанными сле­довать решению специалиста по конкретному вопросу (например, относительно процедуры переговоров о за­купках) .

Поскольку использование специалистов - один из пу­тей ускорения перемен и их вознаграждение часто за­висит от их вклада в совершенствование организации работ, нередко возникает конфликт между штабным и оперативным персоналом. Это особенно характерно для случая, когда специалист (скажем, У на рис. 15) подчи­нен не руководителю подразделения, в котором он рабо­тает (В на рис. 15), а главному специалисту в штаб-квартире (X на рис. 15). Однако подчинение специали­ста руководителю оперативного подразделения может повлечь за собой снижение его квалификации, ограни­чить его независимость и ослабить координацию данной функции в масштабах фирмы. Одно из возможных ре­шений - ранее рассмотренная концепция двойного подчи­нения. Она, видимо, более работоспособна применительно к инженерным службам и менее эффективна для таких функций, как организация труда, совершенствование уп­равления и др. Возможно, эти функции слишком глубоко вторгаются в сферу компетенции руководителя. Во всяком случае, нет единого решения этой проблемы для всех ситуаций.

КРИТИКА ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Так называемые принципы организации являются ре­комендациями высокого уровня обобщения. Г. Саймон считает их пословицами и в качестве таковых - практи­чески бесполезными, потому что «почти для каждого принципа можно найти равноценный и приемлемый про­тивоположный принцип». Подобно тому как пословицу «слишком много поваров испортят бульон» можно считать противоположной пословице «много рук делают работу легкой», принцип, рекомендующий узкий диапазон конт­роля, противостоит рекомендации поддерживать мини­мальное число уровней в организации.

Уильям Т. Моррис критикует эти принципы на том основании, что они не сформулированы в форме гипотез, обоснованность которых может быть проверена. Иными словами, неясно, какие наблюдения свидетельствуют об их истинности, а какие - об ошибочности. Так, по пово­ду принципа или «закона» диапазона контроля он го­ворит: «Кроме трудностей операционального определения этих понятий, закон не предсказывает, что получится в случае «неповиновения» ему, и, следовательно, мы едва ли можем в конкретных случаях сказать, справедлив закон или ошибочен». Это, по-видимому, и делает прин­ципы менее полезными, чем обычные пословицы, которые по крайней мере предсказывают последствия (например, испорченный бульон или меньше работы для каждого).

По существу, такого рода критика требует, чтобы принципы были точно сформулированы и на основе эм­пирических исследований приведены к некоторой точной количественной форме, показывающей, что каждый прин­цип в общем случае ближе к истине, чем его противопо­ложность. Полезнее было бы сформулировать те условия, при которых каждый из принципов истинен. В конце концов, как выяснили ученые-бихевиоралисты, есть всего несколько утверждений науки управления, которые могут претендовать на универсальность.

Эта критика не осталась без ответа. В противовес ей консультанты по управлению склонны рассматривать «принципы» как контрольный вопросник, который может быть использован при проверке проектируемой или су­ществующей структуры. Сторонники такого толкования доказывают, что не существует трудности в распознава­нии ситуации, к которой применим тот или иной прин­цип, - точно так же как обстоятельства указывают на то, какой пословицей лучше всего их охарактеризовать. Далее, оппоненты Г. Саймона заявляют, что если «для каждого принципа можно найти равно убедительный и приемлемый противоположный принцип, то почему Сай­мон их не сформулировал, весь перечень классических принципов ведь не столь уж длинен?». Противники Саймо­на, далее, полагают, что если эти принципы не носят ха­рактера прогнозов, то из этого не следует, что последствия их нарушений не очевидны; они очевидны точно так же, как последствия нарушения правила, гласящего: «Корм­ления львов не через решетку следует избегать». Мудрость не всегда приходит с ярлыками и упакованная в форме научных законов, а научные законы не являются кла­дезем всей мудрости. Наконец, оппоненты Саймона ут­верждают, что применение принципов устраняет неже­лательные последствия, «явно» связанные с их наруше­нием.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

Группировка задач для формирования индивидуальных рабочих мест

Проблема организации труда заключается в группи­ровке задач для формирования индивидуальных рабочих мест. Этой проблеме большинство авторов классического направления не уделяло внимания: либо она не счита­лась организационной проблемой, либо полагали, что это просто применение принципа специализации. В послед­ние годы проблема была рассмотрена представителями школы человеческих отношений. Они указывают на то, что традиционная литература по управлению подчерки­вает преимущества специализации. Так, Урвик высказы­вает следующее:

«Ф. Тейлор добавляет наиболее важный вспомогатель­ный принцип к принципу функциональной дифференциа­ции - принцип специализации: «Работа каждого человека в организации должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции». Больше всего потерь и трений происходит в организации именно от несоблюдения этого принципа - и в то же время, тща­тельно соблюдая его, организация приобретает больше чем в любом другом случае. В известном смысле этот принцип не более чем древний совет «всяк сверчок знай свой шесток».

Адам Смит, экономист XVIII в., был первым, кто проанализировал вклад, внесенный специализацией в повышение эффективности производства. Со времени Адама Смита специализация стала более развитой, а трудовой процесс расчленяется на все более мелкие опера­ции, так что, согласно Э. Робинсону, даже старая модель «Т» Форда была результатом 7882 различных работ. Специализация дает ряд выгод.

1. Использование природных способностей. Специали­зация обеспечивает реализацию природных способностей и дает возможность людям следовать их естественным склонностям.

2. Развитие навыков. Ограничение круга выполняемых видов деятельности увеличивает возможности для разви­тия трудовых навыков. Профессиональная машинистка будет печатать лучше, чем секретарь с широкими функ­циями.

3. Сокращение сроков подготовки. Обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем обучение его выполнению одной задачи. Когда существует высокая текучесть рабочей силы, появ­ляется стимул как можно больше сузить специализацию, с тем чтобы сделать необходимую подготовку мини­мальной.

4. Сокращение времени перестройки. Затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. При перестройке человек «обычно немножко фланирует...» «Когда он принимается за новую работу, он редко прояв­ляет сразу большое усердие и внимание; его голова, как выражаются, занята еще другим, некоторое время он смот­рит по сторонам и не работает как следует».[А. Смит. Исследование о природе и причинах богатства народов. М., Соцэкгиз, 1962, с. 24.]

5. Лучшее использование оборудования. В ситуации, когда все заняты одной и той же работой и оборудование используется периодически, должно быть принято одно из возможных решений: а) обеспечить каждого работни­ка нужным оборудованием; б) следить за соблюдением очереди на использование наличного оборудования; в) пла­нировать распределение времени работы на оборудовании. Следовательно, отсутствие специализации в некоторых случаях может означать низкий уровень использования оборудования или потерю времени на ожидание своей очереди.

6. Механизация и нормирование. Наконец, специализа­ция облегчает механизацию и нормирование, и наоборот. Так, экономист Э. Кэернкросс указывает:

«Если бы сейчас каждая стадия производства от на­чала и до конца выполнялась одним и тем же рабочим, было бы очень трудно разделить механические операции и передать их машине. Дело в том, что машина, необхо­димая для какой-либо одной стадии производства, очень часто слишком дорога, чтобы можно было использовать ее лишь в течение части рабочего времени: иными слова­ми, ее внедрение оправданно, только если обеспечено не­прерывное использование этой машины, которая может дать количество продукции, далеко превышающее воз­можности одного рабочего».

Специализация не увеличивает производительность в неограниченных пределах. Она может привести к умень­шению издержек в одном отношении и к увеличению в другом. Углубление специализации увеличивает взаимо­зависимость, затрудняя, таким образом, координацию. Э. Робинсон утверждает:

«Каждый раз, когда углубляется разделение труда, каждый раз, когда работа, ранее выполнявшаяся одним человеком или группой людей, делится на две или боль­ше частей, возникает проблема координации работы по-новому разделенных групп или индивидов».

Подобную же точку зрения высказывает Л. Урвик:

«Время и усилия, затрачиваемые на обеспечение пе­рехода не полностью законченной части работы от стола к столу, от станка к станку, а часто из комнаты в ком­нату, как это бывает при высокой специализации труда в крупномасштабном производстве любого типа, могут значительно превысить экономию по каждой отдельной операции, полученную благодаря специализации. Там, где каждый новый работник - например, во многих областях канцелярского труда - должен получить некоторое по­нимание всех деталей работы как целого, затрачиваемое на это время следует помножить на число операций, через которые проходит каждый отдельный объект работы. Наблюдения правительственных отделов, охватываю­щие большое число индивидуальных случаев, приводят к выводу, что эти ограничения специализации недооцени­ваются.

Иначе говоря, планирование не является самоцелью. Часто планированию уделяется слишком мало внимания. Однако то планирование, которое необходимо и жела­тельно, требует затрат, и по этой причине его надо по возможности избегать».

Чем труднее координация, тем больше требуется уси­лий для руководства. Но и при этом могут оставаться узкие места вследствие несовершенства в распределении работы между членами группы.

Пример, приводимый в табл. 3, может помочь проил­люстрировать проблему определения степени специали­зации. В табл. 3 представлен отдел, в котором работают 9 человек, занятых выполнением работы, разбитой на 6 задач. Таблица показывает, что сама работа занимает 35,5 мин, но на ее полное выполнение уходит 43,2 мин, так как 7,7 мин остаются неиспользованными из-за пло­хого планирования.

Таблица 3

Определение степени специализации

% опера­ции (А)	Число операторов СВ)	Затраченное время в расчете на одного оператора (Б В)/(Г)	Общее незанятое время (4,8-Г)х(В) (Д)
1	13.5	3	4.5	0.9
2	3.1	1	3.1	1.7
3	6.6	2	3.3	3.0
4	3.9	1	3.9	0.9
5	4.8	1	4.8	-
6	3.6	1	3.6	1.2
Всего	35.5	9	-	7.7

Примечание Выпуск при 8-часовом рабочем дне

Если бы одного человека можно было подготовить к выполнению операций за время, указанное в колонке Б, производительность 8-часового дня для отдела в 9 чело­век (при условии, что не тратилось добавочное время при переходе от одной операции к следующей) была бы

Таким образом, уменьшив специализацию, можно бы­ло бы повысить выработку на 21,7%. Другая возможность состоит в том, чтобы один человек выполнял операции 1 и 2, а другой - операции 3, 4, 5 и 6. В этом случае оказалось бы возможным достичь начальной выработки только с восемью работниками.

Однако табл. 3 не дает достаточной информации для того, чтобы решить окончательно, до какой степени оправ­данна специализация. Для принятия такого решения не­обходима дополнительная информация по следующим во­просам:

1) увеличение стоимости обучения при уменьшение степени специализации;

2) достаточен ли существующий уровень найма при изменении объема работы;

3) означает ли меньшая специализация покупку боль­шего количества оборудования или затраты на переход oт одного вида работы к другому;

4) дублируют ли операции, указные в табл. 3, ка­кие-либо виды деятельности и позволит ли избежать дублирования комбинирование операций? Например, опе­рация 1 может быть «проверкой», в то время как опера­ция 2 может быть «упаковкой». Если один оператор будет выполнять обе операции, это позволит сэкономить время: на подъеме и опускании предмета труда.

В этом анализе особое внимание уделено техническим аспектам специализации, которые представляли основной интерес для ранних разработок классической теории, хотя были и исключения. В 1943 г. Л. Урвик писал: «Пример Генри Форда и его сборочного конвейера привел довольно много людей к преувеличению преиму­ществ поминутного разделения операций. В частности, когда в работе имеется некоторое интеллектуальное со­держание - например, в канцелярской деятельности, - такое детальное разделение труда хотя и дает возмож­ность очень быстро ввести в курс дела почти необученных работников, но влечет за собой также и скрытые потери. Прежде всего такая разделенная работа не требует ни­какого интеллекта. Работник, нанятый на канцелярскую работу, - да и вообще любой рабочий - обычно лучше делает работу там, где хотя бы в какой-то мере рассчиты­вают на его интеллект и чувство ответственности. Может уйти больше времени на обучение, но эти затраты оку­паются многократно благодаря повышению точности и уменьшению необходимости контроля. Никакой контроль и проверки не могут преодолеть склонности к ошибкам, порожденной скукой».